國有資本投資、運營公司是為推動國資授權(quán)經(jīng)營體制改革、實現(xiàn)國資“管資本”管理體系有效運作而組建的“特殊國企”，是實現(xiàn)本輪改革目標(biāo)的重要抓手。

兩類公司與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團的功能定位差異明顯，需要重新審視在新定位下的愿景、使命和目標(biāo)，重新明確中長期發(fā)展戰(zhàn)略，聚集產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)和控制力的提升。

積極推進企業(yè)內(nèi)部的資源整合、業(yè)務(wù)整合，是解決企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)雜亂、資源分散、內(nèi)部競爭、效率低下的重要途徑，也是兩類公司實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化的一項重要工作。

本文通過幾個兩類公司的案例，來探討一下兩類公司內(nèi)部重組整合的路徑與實踐。

一、專業(yè)化整合

專業(yè)化整合是按照企業(yè)不同的業(yè)務(wù)類型，把業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)、機構(gòu)、人員等要素作為一個整體與其他業(yè)務(wù)要素進行分離，并與企業(yè)內(nèi)部的其他同類業(yè)務(wù)或配套業(yè)務(wù)重新進行組織安排，交由專業(yè)化的企業(yè)承擔(dān)這些業(yè)務(wù)的管理行為。

兩類公司在試點改革過程中，重新梳理業(yè)務(wù)邏輯，按照業(yè)務(wù)板塊進行專業(yè)化重組，這樣能將原先相對分散的資產(chǎn)與管理職能，按專業(yè)化公司（平臺）設(shè)計整合，這樣可以形成集團總部—各板塊專業(yè)企業(yè)—生產(chǎn)企業(yè)的管理架構(gòu)。

例如，作為國有資本投資公司首批試點單位的中糧集團，堅持專業(yè)化經(jīng)營，2016年以來展開大規(guī)模、深層次、全方位資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中糧集團通過分離資本運作與資產(chǎn)經(jīng)營，探索構(gòu)建定位清晰且職責(zé)明確的“集團總部資本層—專業(yè)化公司資產(chǎn)層—生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構(gòu)，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利一體化、功能一體化；正式組建中糧國際、中糧貿(mào)易等新的18家專業(yè)化公司（平臺）。

集團堅持以市場為導(dǎo)向，以購銷一體化、產(chǎn)銷一體化為核心，每個產(chǎn)業(yè)都要在同一個生產(chǎn)平臺上實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化；在重組18家專業(yè)化公司實現(xiàn)管理一體化的基礎(chǔ)上，全力推進資產(chǎn)一體化。

通過有進有退、放權(quán)搞活，強化激勵約束機制，創(chuàng)新“大監(jiān)督”體系，18個專業(yè)化公司資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資源配置效率、主要經(jīng)營指標(biāo)都明顯優(yōu)化，企業(yè)成本和效益得到了明顯改善。

專業(yè)化整合有很多優(yōu)勢，一是戰(zhàn)略上更為聚焦，有利在各業(yè)務(wù)板塊形成專業(yè)化能力；二是催生規(guī)模效益，提升資源效率，有助于打造專業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)；三是消除內(nèi)部競爭，獲得協(xié)同效應(yīng)。

例如，國家能源集團的內(nèi)部重組，針對國電電力和中國神華合資公司這兩家公司，其區(qū)域重合度較高的火電業(yè)務(wù)進行整合，有效解決同業(yè)競爭、重復(fù)投資和產(chǎn)能過剩問題，實現(xiàn)集團內(nèi)部發(fā)電領(lǐng)域的優(yōu)勢互補、資源共享、技術(shù)融合和管理協(xié)同。

但是專業(yè)化整合也存在很多困難，主要是因為進行專業(yè)化整合的企業(yè)，往往地區(qū)跨度大，各類資源的整合都跨地域。另外一個原因，專業(yè)化重組涉及較多的業(yè)務(wù)剝離工作，操作起來有很多現(xiàn)實困難。

二、區(qū)域化整合

區(qū)域化整合一般是針對同一區(qū)域(包括國際業(yè)務(wù))內(nèi)的相同業(yè)務(wù)進行整合，能夠有效解決同一區(qū)域內(nèi)部競爭、資源分散等問題，形成整體合力、提升資源效率。

國有企業(yè)也常常通過區(qū)域整合來深化內(nèi)部重組、壓減管理層級，來實現(xiàn)區(qū)域資源共享，降低運營成本，提高抗風(fēng)險能力等目的。

企業(yè)集團可以根據(jù)現(xiàn)有子公司的區(qū)域分布、資源能力狀況、業(yè)務(wù)內(nèi)容等，進行區(qū)域整合，形成若干個區(qū)域核心企業(yè)，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)研發(fā)資源、市場資源、生產(chǎn)資源的整合。

通過地域的機制，提升集團的產(chǎn)業(yè)能力的塑造。

區(qū)域化整合的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：一是地理位置相近，為整合帶來空間便利；二是有利于立足區(qū)域經(jīng)營、有利于區(qū)域市場資源的有效整合，資產(chǎn)效能、組織效能、業(yè)務(wù)效能和管理效能的最大化。

招商局集團下屬的中國外運股份有限公司（簡稱“中國外運”），是招商局集團物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一運營平臺，為了實現(xiàn)區(qū)域范圍內(nèi)資產(chǎn)效能、組織效能、業(yè)務(wù)效能和管理效能的最大化，堅持“以整合促發(fā)展，以口岸帶動內(nèi)地，托管企業(yè)分類管理和一體化運營”等原則，積極推進區(qū)域化整合，形成了華南、華中、華南、華北、東北五個區(qū)域化公司。

整合后，各區(qū)域的業(yè)務(wù)協(xié)同進一步加強，口岸服務(wù)功能有所延伸。

其中，華中區(qū)域精準(zhǔn)推進貨物品類協(xié)同；華北區(qū)域加強口岸帶動內(nèi)地業(yè)務(wù)；東北區(qū)域加強區(qū)域內(nèi)協(xié)同，均取得顯著成效。

區(qū)域化整合的困境，主要是很多同區(qū)域的企業(yè)，業(yè)務(wù)內(nèi)容常常相差很遠，不利于專業(yè)化發(fā)展，難以形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同和資源整合。

另外，區(qū)域化整合往往更加適用于與區(qū)域市場的關(guān)聯(lián)度強的企業(yè)，否則，區(qū)域整合的意義會打折扣。

三、產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合

產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，是重組企業(yè)間進行上下游業(yè)務(wù)的整合，整合后實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營，有利于降低運營成本，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，是業(yè)務(wù)整合的常見方式。

企業(yè)集團可以依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。

如招商局集團的公路業(yè)務(wù)，近年來推動集團內(nèi)部公路板塊業(yè)務(wù)的重組整合工作，將集團旗下招商公路、重慶交通科研設(shè)計院、新加坡上市的招商亞太等公路相關(guān)業(yè)務(wù)進行整合，然后吸收合并華北高速公路股份有限公司，實現(xiàn)在A股的整體上市，從而形成集勘察設(shè)計、投資、建設(shè)、管理運營一體的全產(chǎn)業(yè)鏈高速公路運營商，鞏固國內(nèi)公路行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合能夠帶來成本優(yōu)勢，提升企業(yè)對供應(yīng)鏈的管控能力，并且往往會帶動集團的外部整合步伐，能夠推動企業(yè)整體實力的提升。

國家電投將中電投集團核電資產(chǎn)注入國家核電，打造集技術(shù)開發(fā)、工程建設(shè)和投資運營于一體的核電專業(yè)公司，有效發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同效應(yīng)，系統(tǒng)集成、綜合服務(wù)能力顯著增強。

產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合也存在一定的困難，主要是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)如果不能覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的主要環(huán)節(jié)，整合目標(biāo)難以實現(xiàn)。

并且，很多企業(yè)內(nèi)部市場的現(xiàn)狀，決定了上下游業(yè)務(wù)協(xié)同存在困難，因為一些國企內(nèi)部市場的交易費用比外部市場更高。

此外，產(chǎn)業(yè)鏈整合常常伴隨外部整合，才能實現(xiàn)期望效果。

四、歸核化整合

歸核化整合，實踐中表現(xiàn)為通過無償劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)出售、破產(chǎn)清算等方式，剝離低效無效資產(chǎn)和非優(yōu)勢業(yè)務(wù)，集中資源做強做優(yōu)主業(yè)，是企業(yè)推進業(yè)務(wù)整合的重要內(nèi)容，也是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增強核心競爭力的重要途徑。

2016年以來，按照國務(wù)院的統(tǒng)一部署，國資委將“壓縮管理層級、壓減法人單位”作為中央企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要抓手，通過“壓減”工作推動企業(yè)提質(zhì)增效、健康發(fā)展。歸核化整合主要是通過“壓減”工作來實現(xiàn)的。

多數(shù)兩類公司及下屬企業(yè)，需要對非主營性業(yè)務(wù)進行剝離，并在剝離的基礎(chǔ)上，進一步依據(jù)專業(yè)化或區(qū)域化整合的思路進行業(yè)務(wù)。

從兩類公司試點企業(yè)的實踐來看，歸核化整合的效果明顯。

主動性退出行為增多，并且采用科學(xué)方式從戰(zhàn)略、業(yè)績、質(zhì)量等多角度進行業(yè)務(wù)研判，決定退出與否。

并且在退出過程中，完善預(yù)算考核等配套機制，使清理退出非主業(yè)板塊和低效無效資產(chǎn)工作取得了顯著進展。

國家電投制定非主業(yè)領(lǐng)域處置總體方案，通過內(nèi)部盤活、兼并重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、無償劃轉(zhuǎn)、關(guān)閉撤銷、破產(chǎn)清算等方式堅決退出“黑色金屬冶煉”等低效無效資產(chǎn)項目。

航空工業(yè)集團針對協(xié)同效應(yīng)低、競爭力弱、對發(fā)展戰(zhàn)略貢獻不大的業(yè)務(wù)，研究制定產(chǎn)業(yè)調(diào)整方案和退出清單，加快非主業(yè)資產(chǎn)的處置力度，實現(xiàn)國有資本形態(tài)轉(zhuǎn)換，將變現(xiàn)資本投入主業(yè)。

在有序退出了地產(chǎn)、煤炭等非主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步加強與其他央企戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)重組，完成了船舶制造、地產(chǎn)物業(yè)等資產(chǎn)交割。

歸核化整合最常見的問題就是，面對很多現(xiàn)實困難，歸核過程中容易動搖。

因此需要各級管理者始終高度重視，努力通過歸核整合，將國有資本進一步向企業(yè)的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)進行集中。